江蘇省鹽業集團有限責任公司文件

蘇鹽司發〔2021〕27 號

關于印發《蘇鹽集團對標世界一流管理提升行動方案》的通知

集團各單位，集團各部門：

現將《蘇鹽集團對標世界一流管理提升行動方案》印發給你們，請結合實際，認真貫徹落實。

?蘇鹽集團對標世界一流管理提升行動方案

第一章 對標世界一流管理提升行動方案

為深入貫徹習近平總書記關于國企改革的重要指示批示精神，以更高的站位和更寬闊的視野引領集團管理水平全面提升，全力建設國際一流的全國鹽行業領軍企業。根據國務院國資委《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發改革〔2020〕39 號）以及《省國資委黨委轉發國務院國資委關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（蘇國資委〔2020〕70 號）文件精神，制定集團對標世界一流管理提升行動方案如下：

一、總體目標

以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以對標世界一流為出發點和切入點，以加強管理體系和管理能力建設為主線，放眼全球、對標一流、研究剖析，有針對性地采取務實管用的工作措施，推動集團管理水平在現有基礎上顯著提升。到 2022 年，集團戰略定位清晰、目標明確、戰略管理能力更加突出，組織架構和治理管控機制更加科學，精益運營能力持續提升，財務管理及價值創造能力顯著提高，科技創新與成果轉化能力有效加強，風險管控機制更加規范高效，人力資源素質及能力不斷提升，數字化智能化轉型深入推進，基本形成管理體系科學規范、運營高效、企業管理能力顯著增強、核心競爭力凸顯的中國特色現代國有企業管理體系，為實現國際一流的全國鹽行業領軍企業戰略目標打下堅實基礎。

二、基本原則

（一）明確國際一流目標。

堅持以“積極進取、奮發有為、開拓創新”為標桿對象選擇的- 3 -原則，以“世界一流水平、行業領軍者、管理模式創新”為標桿選擇的依據，“找差距、補短板、促提升”，有效增強集團核心競爭力，促進國有資產保值增值，推動集團做強做優做大，加快向世界一流企業邁進的步伐。

（二）打破對標常規局限。

常規對標重結果比對，不重路徑分析；重業績排名，不重優秀管理；重規?；笜?，不重高質量發展。本次對標一流，打破常規局限，堅持目標導向、科學立標，既要比經營業績、技術經濟等經營數量指標，又要比管理方法、管理手段和管理流程等非財務指標。以指標為龍頭，從指標差距入手，以制度建設為切入點，以流程優化、標準提升、持續改進為途徑，找準指標差距和管理差距，通過技術改進、管理方式方法更新，推動各項指標水平提高。

（三）注重實踐務求實效。

要結合本單位實際，把開展對標管理活動與貫徹落實集團“十四五”發展規劃相結合，與實現本單位年度目標和管理創新工作相結合，把解決生產經營管理中的實際問題作為對標行動的出發點和落腳點，依靠廣大職工在實踐中深化認識、豐富方法、突出特色、形成模式，腳踏實地，循序漸進，真正取得找出差距、解決問題、改善管理、實現目標和趕超標桿的效果。

（四）堅持動態持續改進。

對標工作是一個持續漸進、循序上升的過程，需要根據對標體系內容定期開展分析，建立常態自我評價機制，及時開展差異性分析，評估本單位改進措施和手段的有效性，不斷檢驗各項保障手段和管理措施的適應性和實效性，實現閉環管理，深入持久地開展對標管理工作。

三、總體思路

根據國務院國資委相關文件要求中對標提升行動重點任務的八大分類，結合自身實際，集團對標世界一流管理提升行動重點圍繞戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理八大方面推進。

截至目前，立足“十三五”發展基礎，結合國企改革三年行動和集團“十四五”規劃要求，特選取德國鉀鹽集團、海天味業、華為為主要對標對象，并在某些數據上參照國內個別先進制鹽企業。通過重點分析、直接對比，深入查找自身薄弱環節，有針對性制定切實可行的提升行動計劃，全面提升可支撐集團未來發展的管理能力和管理水平。

所選擇對標對象涵蓋國際一流鹽化工企業、國內一流調味品上市民營企業及全球領先的信息技術公司等，類型多、覆蓋廣、業績領先、理念先進、技術創新，能夠很好地支持集團查找短板弱項、學習優秀成功經驗。

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第二章 對標世界一流管理提升行動計劃

一、實施集團“十四五”戰略規劃，全面建設戰略引領型企業

（一）對標找差。

“十三五”期間，集團積極推進“四大戰略”，截至“十三五”末，集團總資產 112 億元、凈資產 64 億元，較“十二五”末分別增長14.9%、52.19%，資產負債率 43.35%，比 2015 年下降 13.88 個百分點。蘇鹽井神公司主板上市、完成重大資產重組。在省委省政府和省國資委支持協調下，引進 3 家省屬企業增資擴股 10 億元，進一步壯大資本實力，鹽及鹽化工產業發展更加聚焦優化。

與德國鉀鹽對標：

德國鉀鹽主業突出，核心優勢明顯；戰略方向明確，戰略目標具體，戰略宣貫到位。近年通過不斷高端并購和業務出售，取得戰略性資產優勢，主業重點聚焦鹽類和鉀鎂肥領域，強化自有物流配送網絡，建立全球化的產銷能力，注重可持續發展能力，核心競爭優勢進一步擴大。德國鉀鹽戰略管理機構和職責明確，財務和非財務戰略目標清晰，戰略宣貫和推廣到位，戰略考核機制健全，層層向下分解到基層員工，并與企業文化和行為準則相結合，持續保障戰略落地。

與德國鉀鹽對比，集團在戰略規劃管理和戰略落地執行方面存在不足，戰略方向還需進一步明確，主業仍需進一步聚焦并擴大競爭優勢，戰略目標需要進一步清晰細化、層層分解、宣貫落實，并加強對戰略執行的動態評估。

（二）提升目標。

編制完成集團“十四五”戰略發展規劃和專項業務發展規劃、下屬單位的“十四五”戰略發展規劃。形成“集團戰略統籌引領、子規劃分頭前進”的“1+N”戰略規劃體系。

主業發展方面，做強做精鹽及鹽化工主業，積極延伸鹽堿鈣循環經濟產業鏈，發展鹽化新材料產業和精細化工產業，調研論證實施鹽穴儲油儲氣項目，向鹽化工下游和產業鏈高端進行延伸。圍繞“3060”碳達峰碳中和目標，調研論證實施新能源、清潔能源項目，解決能源短板瓶頸制約，實施新增長點培育工程；依托蘇鹽井神公司資源、成本及物流等優勢，進行合理區域化布局，根據企業發展戰略需要，適時對外并購鹽及鹽化工相關企業；踐行創新、協調、開放、綠色、共享新發展理念，進一步推動集團高質量可持續發展。

（三）關鍵舉措。

1.強化集團戰略引領，推動子規劃有效落地。

強化集團整體戰略管理意識，積極推進集團“十四五”戰略規劃及各業務、各下屬單位的發展子規劃有效落地，強化戰略管理的整體引領作用。

堅持精準發力，對規劃目標任務進行層層細化分解，明確責任主體、完成時限和具體要求，持續推進戰略分解落地。建立戰略規劃落地執行考核約束機制，將規劃目標任務作為年度績效考核重要組成部分，將考核結果作為干部選拔任用、獎勵懲戒的重要依據。強化規劃執行督查問責，加強規劃實施行為的監督檢查，確保戰略規劃藍圖有效踐行。

2.聚焦核心主業，積極推進產業鏈延伸。

緊緊圍繞落實國家戰略和提升企業核心競爭力的要求，始終把發展重點聚焦鹽及鹽化工主體產業，實現主業的高質量發展。在發展過程中，積極向鹽腔儲油儲氣儲能、電子特氣、復合調味品等產業鏈高端進行布局和延伸，通過發展新能源解決瓶頸制約，始終重視“能源成本、融資成本、管理成本”的控制，通過不斷提升生產先進性和管理先進性增強競爭力。

3.適時推進區域并購，深入優化發展布局。

圍繞主業發展，根據產業布局需要，適時對符合產業鏈規劃的外部合適企業進行并購，穩步推進重點區域布局。依托生產基地覆蓋合理生產半徑，構建現代智慧倉儲物流新優勢，提升供應鏈終端服務能力，進一步擴大產銷一體化優勢。通過優質產品、高效服務，不斷賦能零售終端，成長為具有較高影響力的生產服務商。

4.優化項目投資布局，構建發展新格局。

優化項目投資布局，強化項目投資行業分析與經濟測算，為投資決策提供有力依據；積極探索發展風能、太陽能等新能源，推進鹽腔儲油儲氣及儲能、電子級特種氣體等項目建設，形成新的經濟增長點；大力推進熱電聯產生產能力提升，突出成本優勢，推進協同發展；積極推動提高技術升級改造能力、數字化轉型賦能能力，構建“產業+技術+數字化”發展新格局。

二、實施集團組織管控計劃，打造協同高效的組織體系

（一）對標找差。

與德國鉀鹽對標：

德國鉀鹽作為歐洲上市企業，公司治理機制完善，治理機構健全，職責權限約定清晰，股東大會、監事會和各管理委員會，各負其責，協調運轉。組織運營層面，德國鉀鹽集團總部通過組建“大部門制”“共享中心”，全面推行流程優化和管理標準化，建立運營計劃管理和評估體系，對全球組織運營實際情況進行計劃管理和動態評估。

對比德國鉀鹽，集團在建立各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理機制方面存在差距。集團組織優化、組織協同、組織效率等方面需進一步提升。

（二）提升目標。

實現黨的領導和公司治理的有機統一，盡快完善法人治理機制；進一步明確集團總部功能和定位，著力將集團總部打造成為戰略決策、財務管理、風險管控、資本運營和資源配置中心，構建更為完善的集團管控機制；優化部門設置和組織架構體系，形成精簡高效的組織架構；著力加強企業文化建設，建立起符合中國特色現代國有企業制度要求、符合市場化改革要求、充滿活力和凝聚力的企業文化。

（三）關鍵舉措。

1.完善公司治理機制，提升企業治理水平。

根據國企黨的建設要求以及現代國有企業治理要求，積極實行黨的領導與公司治理的有機融合，明確黨組織在公司治理方面的法定地位和權責邊界；優化下屬單位董事會、監事會組成結構，確保董事會職權的充分發揮，確保監事會獨立性，保障經理層的經營自主權；落實集團職工代表大會民主管理制度。

2.加快產銷一體化融合發展，提升運營質效。

推進產銷組織變革，加強生產企業之間、批發企業之間以及生產與批發企業之間的協同協作，推進產銷深度銜接，提升管理效能和效益。完成蘇鹽井神營銷總公司、各市縣鹽業公司組織機構優化再造、業務流程優化和人力資源科學配置，充分發揮產銷一體化協同效應。根據業務發展需要，推進市縣鹽業公司管理體系優化，加快縣級鹽業公司整合，提高效率效益。

3.明確集團定位，完善組織運行機制。

進一步明確總部職能定位，對集團總部需承擔的責任、履行的職能、對下屬各單位的服務與支持進行明確規定。明確集團、蘇鹽井神、各市鹽業公司的工作權限。

推動集團、各單位“三定”改革。建立精簡高效的組織架構，并通過組織架構優化對重要管理能力進行提升，如供應鏈管理能力、研發管理能力、財務管理能力、信息化建設能力、人才培養引進使用能力等。

完善組織運行機制，提升組織效率。立足集團組織運行架構，進一步優化組織流程，精簡審批流程環節和匯報層級鏈條，確保組織效率得到大幅提升，實現高效運轉、快速響應，有力支撐戰略目標發展要求，并建立組織自我優化長效機制。

4.加強組織文化建設，發揮文化向心力。

立足新發展階段、踐行新發展理念，新形勢、新變化、新任務對集團提出了更高的要求，集團需進一步提升組織文化內涵，完善文化體系建設，豐富文化傳播渠道，強化文化宣貫和職工行為指導。通過文化引領統一職工思想，引導職工行為，助力戰略舉措落地，助推戰略目標實現。

三、實施集團運營能力提升計劃，構建精細化管理企業

（一）對標找差。

與國內外一流鹽生產企業對標：

以德國鉀鹽所屬貝恩堡鹽廠為例，其產品主要是除冰鹽、食鹽、軟水鹽等，生產自動化程度高，生產工藝和技術世界領先，產能強大，人均產量高。目前擁有員工 465 名，年產鹽產品 428萬噸，人均勞動生產率約為 9204 噸/年。

以山東肥城勝利化工為例，其集中控制程度高，用工人數少，噸鹽生產制造成本可控制在 120 元/噸以下，一期噸鹽汽耗約為0.7 噸、二期噸鹽汽耗約為 0.67 噸，噸鹽電耗約為 42 度。

與德國鉀鹽及國內一流鹽化企業對比，蘇鹽井神生產指標較為領先的制鹽單位第一分公司，2020 年人均年產量約為 3200 噸/年，噸鹽生產成本為 150 元/噸以上，制鹽Ⅰ系統噸鹽汽耗 0.70 噸、電耗 40 度；制鹽Ⅱ系統噸鹽汽耗 0.65 噸、電耗 35 度，鹽鈣生產系統綜合汽耗 0.48 噸、電耗 199 度。除單位產品汽耗、電耗外，集團鹽化企業在制造成本、人均勞動生產率方面存在差距。

與海天味業對標：

海天味業是中國調味品行業生產、營銷優秀企業，銷售渠道覆蓋面廣且密集，產品暢銷國內并銷往全球 60 多個國家與地區，年產值超過 200 億元。2019 年，海天味業人均銷量約為 574 噸、人均營收約為 356 萬元、人均凈利潤約為 96 萬元。

與海天味業相比，集團調味品企業及批發銷售企業營銷能力較弱，以營銷能力最好的蘇州市鹽業公司為例，2020 年其人均食鹽銷量為 394.67 噸、人均營收 262.06 萬元、人均凈利潤 16.21 萬元。營銷效益較低，應加強營銷策略、營銷渠道、營銷管理的建設。

總體上，集團在運營管理方面與國際一流企業相比還存在較大差距，生產企業人均勞動生產率、噸產品生產制造成本、噸鹽產品綜合能耗，銷售企業人均銷量、人均銷售收入、人均銷售利潤等主要指標依然存在較大提升空間；產業鏈優化、精益化管理能力仍需加強。

（二）提升目標。

按照國際一流的全國鹽行業領軍企業建設要求，生產企業不斷改進生產技術，深入實施成本費用、能耗物耗、人力資本管控，從能耗、物耗、人均勞動生產率等方面，全方位提高運營管理的精益化管理能力，提升產業鏈價值創造能力。批發銷售企業大力推進營銷策略制定科學化，營銷渠道建設專業化，營銷管理精細化，全面提升市場化營銷質效，力爭生產、營銷管理主要指標在“十四五”末達到“行業一流，國內領先”水平。

（三）關鍵舉措。

1.統一思想、開拓思路，凝聚發展向心力。

與先進制鹽企業相比，從表層上看是數字和指標的差距，實質上是思想觀念和管理水平上的差距。各單位要圍繞“兩爭一前列”要求，發揚團結一致的團隊精神，解放思想、轉變觀念、務實奮進，積極踐行敢為人先的創新發展觀念，努力提升一著不讓的機遇意識，充分學習借鑒世界一流企業的先進理念和發展經驗，勇當解放思想、更新觀念的排頭兵。

2.狠抓生產運營精細化管理能力提升。

生產企業要在大力提高勞動生產率，加強生產計劃管理能力，強化對非計劃停車考核，確保生產長周期穩定運行，加強設備維護管理，提高設備穩定良好運行能力、生產系統的穩定性和產品質量水平，降低生產能耗和成本，發展綠色循環低碳經濟等方面狠下苦功，走出蘇鹽特色的高質量發展路子。

加強產銷聯動協同能力，提高產品品種研發、生產計劃與市場需求開拓的協同性，讓“以銷促產、以產促銷”的良性協同循環成為企業快速高質量發展的強勁拉動力。

3.狠抓營銷管理能力提升。

充分發揮食鹽、鹽化產品產銷一體優勢，全面加強市場穩定與開拓工作。深入落實經營強基工程，切實增強服務市場終端能力，加強省內食鹽及鹽化產品統一銷售管理，確保省內食鹽市場保量穩價和主渠道地位不動搖。要加強食鹽電商平臺統一管理，堅持統一談判、統一產品、統一供應、統一價格、統一核算“五個統一”。加強鹽化產品市場開拓，穩產穩價，提質增效，做好非鹽產品的統購分銷。堅持理性有序開拓省外食鹽市場，完善省內外市場協同合作機制。強化以理性合作、培育良性競爭的方式開展與省外鹽業公司、食鹽定點生產企業間的雙向維護和雙向合作工程，有效實現優化食鹽產品結構和穩定食鹽價格共贏目標。

強化科學營銷意識，各單位切實樹立以市場為導向的經營管理觀念，大力提升市場分析能力和營銷策劃能力，科學合理地規劃市場營銷策略。加強營銷渠道建設能力，提高營銷渠道覆蓋率，通過創新營銷渠道激勵管理機制，降低渠道推廣費用、提升渠道質效。加強品牌建設，把市場營銷工作與品牌建設有機結合起來，以品牌建設帶動市場營銷工作，以產品質量和市場營銷強化品牌影響力。加強營銷保障系統能力建設，實現各系統之間橫向打通，共享營銷數據，積極推動集團數字化營銷保障能力的提升，以優質的產品、優秀的服務、高效的供應鏈，提升零售終端服務力和品牌影響力。

四、實施集團財務管理提升計劃，提升財務價值創造能力

（一）對標找差。

與華為對標：

華為財務集中管控程度高，財務對業務支持力度強，財務價值創造性大。華為建立了財務共享中心，并通過財務人員外派，打破法人架構局限，通過財務管控將子公司融合成一個整體，降低管控成本，提升管控效率，有益于財務管理價值創造最大化。資金管理方面，華為實施提議權、批準權、否決權“三權分立”的資金管理模式，并設置內部銀行，對公司貨幣資金集中管理， 大大提升財務價值創造力。

華為財務信息化程度高，對整個運營發揮支撐作用，體現出強大的財務數據快速匯總能力、決策支持力度和財務價值創造能力，如 5 天出一份財務報告，隨時可通過電腦和手機查看，提高決策質量和效率。

華為財務人才團隊強大，從全球頂尖學府引入一流人才，并建立了“導師制”，以“善用”和優厚待遇確保人才“留下來”；推行“財務業務伙伴”制，定期舉辦提升專業和業務能力培訓，使財務人員既精財務又懂業務，在實際工作中鍛煉財務人員的工作能力，提升財務服務業務質量。

（二）提升目標。

根據集團實際情況和發展要求，加強集團財務對下屬各單位財務的管理力度，提升財務內控能力，積極探索適合的財務委派管理機制、資金管理模式，針對下屬各單位財務管理薄弱、財務人員短缺、人員結構不合理等現狀提出有效的完善措施。繼續加強財務信息系統與其他信息系統之間的融合，消除系統割裂，進一步推進財務業務一體化有效融合，提高財務對整個經營業務的支持能力，加快財務信息對業務系統的響應效率。提高市值管理能力，穩健資本運作，提高財務價值創造力。

（三）關鍵舉措。

1.積極探索財務管理機制，加強財務風險管控力度。
目前，基層單位財務管理基礎薄弱，財務管控存在一定風險。集團根據各下屬單位實際情況以及發展要求，積極探索適合的財務委派管理機制，如財務負責人委派機制；優化資金管理模式，加強資金監督管理力度，提升財務內部風險管控力度，嚴控財務風險。

2.提高財務信息化水平，大力推進財務業務一體化。
進一步加強信息化水平，實現財務信息系統與銷售、采購、倉儲、人力資源等各模塊信息系統的有機融合，為業務數據與財務之間及時、無縫、自動化傳輸打造堅實基礎，提高財務信息對業務經營決策的支持能力。

3.積極推進財務管理轉型，提升財務價值創造力。

積極推進從“核算財務”向“業務財務、戰略財務”轉型發展，提升財務專業化、專職化及財務價值創造力，有效推進市值管理，通過績效提升、并購重組、定向增發、發行可轉債和可交換債等方式，不斷增強上市公司市場競爭能力。穩健開展資本運作，推進轉融通業務，進一步提高資金收益。

4.搭建專業人才梯隊，確保財務專業能力發揮。

實施財務人才培養工程，加大現有財務人員財務知識結構優化和更新能力，加強對財務人員的培訓考核與監督檢查，提升財- 14 -務人員業務素質和能力；引進一批專業財務人員，加強基層財務力量。建立具有吸引力的人才留用機制，充分調動財務人員工作積極性。

五、實施集團科技創新計劃，打造創新驅動型企業

（一）對標找差。

與德國鉀鹽對標：

德國鉀鹽重視技術研發，2019 年研發投入為 1630 萬歐元，并長期維持投入穩定，擁有德國鉀鹽分析與研究中心、莫頓鹽研究所、創新實驗室三家自建科研機構。在阿根廷和中國福州積極加強與大學高校的合作，加深“產學研用”一體化，大力推進新工藝、新設備應用，成為唯一使用德國鉀鹽專利——干燥處理的靜電分離制備工藝（ESTA?）的鉀鹽生產商，唯一讓農業用戶使用智能手機分析植物營養狀況進行精準施肥的鉀肥供應商。

積極嘗試產品創新，投入大量研發成本進行藻類前期技術研發，希望通過更大規模測試，打造新的業務模式和市場增長點。

與德國鉀鹽比對，集團在研發投入、與科研院所合作力度、新技術研發與應用、積極推進產品創新、企業創新激勵機制等方面還存在較大差距。

與海天味業對標：

海天味業掌握的核心釀造技術是公司核心競爭優勢，將傳統工藝技術與現代科技相結合，保障食品安全、口感美味、質量穩定。

海天味業重視研發創新，研發費用投入同行內最高，遠超同行平均水平，擁有眾多科研成果和發明專利，掌握新型節能技術優勢，通過抓住創新發展“牛鼻子”使其成為國內調味品行業的龍頭老大。

與海天味業相比，集團相關產業與所屬企業需加大技術研發投入，需進一步重視技術研發、技術創新、集成創新工作，積極

打造技術核心優勢。

（二）提升目標。

樹立全面創新理念，營造整體創新環境，加大創新激勵力度。切實推進產品創新研發，加大生產新技術應用力度，積極推進智能制造生產建設，進一步提升技術競爭力，降低生產成本，提高生產效率。加大研發成本投入，提高技術成果轉化能力，提升科技創新賦能能力，積極打造技術創新型企業。注重引進培養研發創新型人才，建立配套實施保障機制。

（三）關鍵舉措。

1.加強創新引導。

堅持創新是第一動力的發展理念，著力推動自主創新、集成創新、協同創新，著力推進體制機制、產品、技術、經營管理、商業模式等全方位創新，以此開拓集團發展的新動力源。倡導企業創新新理念，營造集團創新環境，調動廣大員工的創新積極性，鼓勵員工進行創新嘗試，規范公司內部創新項目管理，為創新活動提供必要的基礎支持，加大對創新成果的轉化和獎勵力度。

2.推進產品創新。

建立以自主研發為主、外部引進為輔的產品研發機制，堅持產品創新緊密圍繞戰略方向，挖掘向產業鏈高端延伸的研發潛能，滿足消費者對多品類、細分項的產品需求。蘇鹽井神公司加強液體鹽的研發和生產銷售，調研研發高端融雪劑、除塵劑、干燥劑、洗蝦鹽、洗碗鹽等創新產品。鹽?；ぜ訌妼ρ邪l精細化工、電子級高純特種氣體等新產品的研發，在滿足市場需求的同時積極引導消費。

3.加強產學研深度合作。

切實推進技術創新與技術成果轉化，圍繞產業鏈延伸開展重點技術攻關，加強高強石膏關鍵技術研發、產業化推進，積極組織專利申報。持續推進制鹽、鹽堿鈣循環經濟產業鏈技術工藝的改進和提升。圍繞鹽穴儲油氣，加強與中科院武漢力學研究所、楊春和院士團隊的合作，開展“水平連通井溶腔數據庫建設及儲氣應用研究”，積極申報省發改委、科技廳專項支持，加快掌控、轉化應用鹽穴儲油氣關鍵核心技術。瑞洪公司要把硝鹽熱法、冷凍、浮選分離技術有效聯合，各項消耗處于元明粉行業領先。鹽?；す疽爸\劃風能、太陽能+儲能等新能源技術的應用，加強電子級特種氣體技術的研究，掌握關鍵技術，實現進口替代。

4.創新經營模式。

發揮產銷一體化勢，推動“線上+線下”協同發展，推進經營模式創新轉型，加快向現代服務商轉型發展；要著力實施倉儲物流物聯智能改造項目，統籌推進一批倉儲項目建設和全省倉儲物流數字化升級改造，為供應鏈數字化賦能。

六、實施集團風險管理計劃，打造合規標桿企業

（一）對標找差。

與華為對標：

華為針對不同風險控制點設置三層內控防線體系：第一防線是在業務運作中控制風險；第二防線是內控及風險監管的部門；第三防線是內部審計對風險和管控結果進行獨立評估和冷威懾。

華為合規體系建設遵循“先固化、再優化”的思想，首先是形成內部合規習慣，把內外合規作為公司的剛性要求。華為的合規管理邊界線清晰，在內合規中更注重流程的不斷優化和立規。華為依靠自己強大法務團隊力量，并借助與外部律所合作，將其合規控制點融入到所有業務流程，充分利用 IT 系統支撐，防止人為因素干預。

與華為相比，集團風險管理體系建設還需優化，風險管理意識和水平仍需進一步提升，在合規管理體系建設、公司管理與生產經營過程中的合規管理能力、人才隊伍專業性等方面均存在差距。

（二）提升目標。

加強風險防范意識建設，完善經營風險識別能力，實施風險防范培育工程，構建全面、全員、全過程風險防范體系。通過有計劃、有組織開展控制和巡查活動，加大日常經營管理、廉潔等風險監督和審計監督力度，充分發揮風險控制價值。全面加強合規管理，堅持合規管理與紀檢監察、內控審計等業務融合促進，構建符合集團自身特點的合規管理體系，推進法律管理與經營管理深度融合，將法律合規控制深入經營活動關鍵控制點，提高合規管理價值發揮。

（三）關鍵舉措 。

1.加強合規管理體系建設。

全面加強合規內控管理，形成符合蘇鹽特點的合規管理組織體系、制度體系、管理模式和管理保障機制，提升合規管理能力和水平。嚴格執行雙重法律審核制度，三項法律審核率確保 100%。

加強對合規管理工作的組織領導，建立和完善公司管理、生產經營等方面的各項合規管理制度。關注重點領域、重點環節和重點人員，切實防范合規風險。高效抓好重要經濟合同、重要決策和重要規章制度的法律審核以及法律糾紛案件的管理，將風險防范管理與法律治理應用結合起來，通過信息化手段提高管理效率。強化管理培訓，提升全員合規管理意識，不斷提高合規管理能力和水平，逐步形成全員合規的大合規管理格局。

2.狠抓風險防范體系建設。

根據董事會授權，董事會審計委員會加強指導、監督和評價風險管理工作，審議風險評估報告，評價合規管理。

建立、完善集團風險管理辦法，有效識別和防控經營、投資和管理活動中的各類風險，構建全方位、多層次、高質量的全面風險管理制度體系，全面提升企業風險管理水平和全體職工風險防范意識。

完善風險管理組織體系，明確各級組織的風險管理職責和要求。規范公司管理層職權及會議運作流程，加強對重大資產購買和出售、投資管理、對外擔保與籌融資、關聯交易、安質環管理、日常經營管理、聲譽和廉潔等風險的排查識別與預警。建立與經營投資復雜程度和風險指標體系相適應、并支持風險管理與風險決策的信息系統，加強對風險數據的集中管理和應用。

3.完善內部審計監督體系。

發揮內部審計職能，完善審計監督組織體系，根據“強內控、防風險、促合規”的要求，以內部控制常態化、風險管理全面化、合同管理規范化為導向，形成集團統一、全面覆蓋、權威高效的審計監督體系。內部審計要聚焦關鍵業務、國有資本運營重要環節，定期分析和評價內控、風險、合規制度執行情況，準確提示風險隱患和內控缺陷，發揮改進治理作用。要深入推進“1+N”審計模式，發揮紀（巡）審聯動機制作用，發揮內部審計風險防控和價值增值作用。

七、實施集團人才興企計劃，打造高素質專業化人才驅動型

企業

（一）對標找差。- 19 -

與華為對標：

華為特別注重“重視人才、珍惜人才、培養人才”，通過構建“精準選配、加速成長、有效激勵”這一“三位一體”人才管理體系，以“增量績效管理”為績效考核理念，把組織績效和部門費用、員工收入相關聯，通過績效考核關注員工個人獨特價值貢獻和人均效益產出，構建以目標和結果為導向的績效考核機制，倒逼核心員工能力不斷成長。為吸引、留住優秀人才提供有力支撐，并極大激發員工工作積極性，有效驅動了華為的快速高質量發展。華為在績效管理理念、績效考核體系設計方面獨具特色，薪酬體系設計凸顯外部競爭性，為引入優秀人才、留住優秀人才提供有力支撐，并極大激發員工工作積極性。華為績效考核理念是“增量績效管理”，把組織績效和部門費用、員工收入相關聯，倒逼核心員工能力不斷成長。通過績效考核關注員工個人獨特價值貢獻和人均效益產出，構建的是以目標和結果為導向的績效考核機制。

華為以任職資格標準考核員工實際能力，以關鍵事件法考核員工工作態度，考核周期根據層級進行劃分，如研發人員以“項目周期”為評價周期，所有員工都有“年度考核”。

與華為人才管理及績效考核對比，集團選人用人機制、績效考核理念和機制需要進一步優化，要符合集團人才驅動的總體戰略構想?？冃Э己嗽O計導向、考核指標特點、考核周期設計、考核結果應用等方面均需要進行針對性設計。

與海天味業對標：

海天味業重視建立人才內部培養與提升機制，極大提高了員工的文化認同度和工作積極性。海天的高級管理層全部為內部提拔，對公司企業文化認同感高、忠誠度大，經驗豐富，能力強，穩定性極高。

注重人才梯隊建設，海天味業高管團隊中，年齡在 51 歲以上的人員只占到 24%，40-50 歲之間為 53%，35-40 歲之間占比為 23%，干部大部分處于“青壯年階段”，有利于持續保持高水平管理。

與海天味業相比，集團需建立完善的內部人才培養、使用機制，搭建合理的人才梯隊，以滿足集團長期戰略發展需求。

（二）提升目標。

健全內部人才培養機制，不斷強化市場化人才選、育、用、留機制，滿足企業自身人才選用要求。大力培育使用優秀年輕人才，加大對現有老中青人才的使用力度，積極推行人才“導師培育制”，加大在“導師實踐”中對新人的“培養”與“鍛煉”力度，培育造就一支高素質、專業化的人才隊伍，搭建起有利于長遠發展的蘇鹽特色人才梯隊，為改革轉型提供堅實的人才保障。建立健全更加科學合理、體現公平性、激勵性、科學性的薪酬分配激勵體系。創新績效考核獎勵機制，積極探索適合企業創新發展的中長期激勵方式。

（三）關鍵舉措。

1.落實人才興企戰略，編制“十四五”人才發展規劃。

進一步強化戰略人力資源管理理念，堅持人力資源管理與企業戰略、業務發展同步謀劃，秉承集團戰略規劃編制“十四五”人才發展規劃，不斷完善人力資源的獲取、配置、利用和開發等環節工作，為企業實現戰略目標提供有力支撐。

2.推進市場化改革，完善市場化用人機制。

推動公開、公平、公正選人用人機制建設，推行分級分類公開招聘和人員競爭上崗機制。制訂完善分級分類、統分結合的公開招聘管理辦法，廣泛招攬優秀人才。深化經理層成員任期制和契約化管理，積極支持具備條件的子企業實行職業經理人制度，完善并落實集團部門管理人員競聘上崗制度，集團子企業建立管理人員競聘上崗、末等調整和不勝任退出機制。

3.健全人才培養體系，搭建合理人才梯隊。

完善人才內部培養體系，加強對新員工的入職引導和留用吸引力度。完善實踐鍛煉機制措施，鼓勵青年員工在實踐中學習、鍛煉。舉辦黨性鍛煉和業務培訓班，加強人才培訓，完善培訓渠道平臺體系，全面加強各層次各類型培訓。將招聘引進青年人才與員工培養開發有機銜接，合理搭建人才梯隊，優化員工晉升通道，為企業長遠發展提供人才保障。

4.優化考核激勵機制，提高員工滿意度。

進一步調整優化工資總額管理方式，落實工資總額備案制管理；完善并落實與行業特點相適應、更具市場競爭力的工資總額動態調整機制；推動上市公司實施股權激勵計劃。

建立完善科學合理的考核管理體系。加大績效考核優化力度，堅持目標導向，結果導向，加大考核結果在晉升、培訓、評優等方面的應用。

八、實施集團數字化轉型工程，打造現代數字化標準企業

（一）對標找差。

與華為對標：

華為非常重視信息化建設，將信息化管理提高到戰略高度，十分注重信息化與戰略的一致性，分步分階段解決核心問題，助推華為戰略落地和更快更好發展。華為信息化建設投入巨大，目前已通過數據驅動，實現了數據業務化，業務流程化，資金流、信息流和物流可視化，并通過深度挖掘數據價值，提升數據質量，有力支撐華為經營決策。

在內部信息安全管理方面，華為通過對新員工入職信息安全管理、計算機安全、人員安全、文檔保密、應用系統使用、物理安全、接待與對外合作和信息交流、研發信息安全、離職管理等九大部分進行詳細的規定和約束，出臺《信息安全案例匯編》，通過清晰的規定與真實發生的安全事件警示員工，提高員工對信息安全的重視程度和理解能力。

與華為數字化建設相比，集團在信息化建設的總體規劃、投入以及管理方面顯得不足，信息化與企業戰略、經營發展的融合度不夠，信息化對業務發展的促進和支撐作用不明顯，尤其在數據質量、業務支撐、流程管控、數據分析等方面需要進一步提高，信息安全管理需進一步加強，科學有針對性的推進集團整體數字化轉型。

（二）提升目標。

集團要在本質上大力提升生產、銷售、財務管理、風控管理等全領域信息共享能力，提升信息化在企業發展中的貢獻度。通過大力推進“智慧蘇鹽”“智慧井神”信息化綜合管理平臺的優化和應用，建立一套以結構化數據為標準，以業務為驅動的產銷一體化全鏈條集中管控分析綜合平臺，打造現代企業數據安全保障體系，實現集團數字化轉型。

（三）關鍵舉措。

1.加強集團信息化統籌規劃管理。

加強信息化建設頂層統籌設計，科學編制集團“十四五”信息化發展規劃，搭建蘇鹽信息系統總體架構圖。以貼合生產經營實際，服務業務發展為原則，以系統應用集成為主線，以信息資源共享和利用為重點，將信息技術和企業發展深度融合，整合子系統零散數據，建立統一標準的結構化數據庫，消除“信息孤島”，實現全平臺、全系統之間信息數據共享的一體化信息系統。建立業務流程標準化、業務操作規范化、業務單據統一化的系統流程，全面提高工作效率和信息化管理水平。

2.狠抓“智慧蘇鹽”“智慧井神”建設。

立足信息化建設的堅實基礎，全面深化“智慧蘇鹽”“智慧井神”兩大綜合管理應用平臺建設，建立各個環節之間的橫向連接，充分利用大數據的采集、歸納，分析支撐集團整體運營決策，依托大數據管理建立起營銷、研發設計、生產、物流配送與客戶需求之間的精準匹配能力，精準把握客戶需求，加快推進數字化、智慧化轉型升級，提升內外服務賦能能力。

3.提高信息化安全管理能力。

加強信息網絡系統安全管理，提升防御外部入侵能力，避免內部人員泄密造成損失；梳理排查現有相關制度，進一步完善加強信息網絡系統安全的相關管理規定；建設集團統一的信息網絡系統運行安全監控預警與風險態勢感知平臺。

4.推進信息化人才隊伍建設。

信息化建設和數字化轉型需要組建專業化的人才隊伍，急需加強專業人才培育、引進、激勵力度，構建一支懂業務、懂管理、懂數字化的復合型信息化人才團隊，為企業信息化管理提升工作提供人才保障。

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第三章 實施步驟

一、研究部署階段（2020 年 10 月-2021 年 3 月）

圍繞總體目標和要求，對管理現狀進行深入分析，明確對標領域、對標對象、提升舉措和行動計劃。各部門各單位要深入參與對標管理工作部署，對“對標提升方案”和“工作清單”進行重點規劃，多輪研討，并報經黨委會、董事會審議通過，形成最終的提升行動實施方案和工作清單報省國資委。集團各單位應根據各自實際，針對性地制定各自對標提升行動實施方案和對標提升工作清單，經黨委會或董事會研究審議后，于2021年5月底前報集團備案。

二、組織落實階段（2021 年 4 月-2022 年 7 月）

按照制定的實施方案和工作清單要求，集中力量推進方案和清單部署的落實，重點圍繞戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理強化管理體系建設，進行管理能力優化，補齊關鍵短板，提升整體管理水平。對所屬各單位管理提升組織落實情況進行跟蹤督辦，依據動態管理評估體系對組織落實進度、取得的成效及存在的問題和難點進行收集匯總。

三、深化評估階段（2022 年 8 月-2022 年 12 月）

深入分析搜集對標管理提升數據，總結對標提升行動的一些好的做法和經驗，依據總體目標、評估體系和階段性指標，對管理提升工作落實情況和實際提升效果進行評級評定，根據評級評定結果，進一步優化方案，建立管理提升長效機制，持續加強企業管理工作。

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第四章 組織保障措施

一、加強組織領導

切實將加強黨的領導、黨的建設貫穿對標世界一流管理提升行動全過程和各方面，牢牢把握正確方向，為完成工作目標提供堅強保障。各單位黨委（支部）要高度重視，認真研究制定實施方案，抓好部署安排和組織落實。主要負責同志作為第一責任人，要靠前指揮、親自推動，加強統籌協調，建立對標管理提升工作機制，明確牽頭承擔對標提升行動任務的責任部門，明確可落地執行的工作任務和可能遇到的難點以及應對舉措，強化人員、資金、考核等保障措施。

二、加強指導督促與動態評估

集團已成立對標世界一流管理提升行動工作領導小組，建立統籌推進落實的工作機制，加強組織動員、指導督促和考核評價。各部門結合工作實際，采取切實有效措施，加強對所屬單位對標提升工作的針對性指導督促。根據對標體系目標內容及指標，通過開展動態對比分析，建立常態評價機制，評估改進措施和手段的有效性，并將對標提升行動開展情況納入各單位領導班子考核，確保將對標提升各項工作做扎實、抓到位，實現持續改進。

三、抓好信息報送與典型選樹

各單位、各部門要注重總結提煉在實施對標世界一流企業管理提升活動方案中好的經驗做法，從 2021 年二季度開始，每季度最后一周報送本季度對標提升行動進展情況。集團將強化激勵、鼓勵先進，選樹一批管理提升標桿單位，通過微信公眾號、網站、報刊等平臺，做好先進典型推介宣傳，介紹先進管理方法和案例，不斷擴大應用成效，形成比學趕超的濃厚氛圍。

附件：蘇鹽集團對標世界一流管理提升行動工作清單

江蘇省鹽業集團公司辦公室 2021 年 4 月 26 日印發